【環(huán)球科技網(wǎng)】2022年的卡塔爾世界杯上，“中國第一、世界第二”的標語，讓全世界的體育觀眾都對海信留下了深刻的印象。這句高調(diào)的廣告語引發(fā)了熱議，不過海信用成績證明了“所言非虛”。

2022年，海信成為卡塔爾世界杯官方贊助商

   根據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2023年海信系電視全球出貨量2611萬臺，蟬聯(lián)全球第二，同比增長6.4%，在全球TOP5品牌中連續(xù)兩年增長最快。2023年海信系電視銷售量國內(nèi)占有率為26.86%，領(lǐng)先第二名6.13%。
   成立55年，坐擁2000億元營收，超10萬員工，海信不僅是中國電視行業(yè)發(fā)展的見證者，也是中國制造從0到1的排頭兵。對技術(shù)的探索，對全球化的執(zhí)著和對機遇的把握，不足以概括海信半個世紀以來的發(fā)展史。如何在變革中堅守原則？如何在不確定性中尋找機會？希望通過揭示海信55年的40個經(jīng)營“秘密”，可以為中國企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者提供轉(zhuǎn)型升級、戰(zhàn)略創(chuàng)新、穩(wěn)健經(jīng)營的新思路。
市場經(jīng)濟的兩個主宰 消費者與技術(shù)
　　相關(guān)負責人指出，所有企業(yè)都應遵循一個思維，就是市場經(jīng)濟思維，即一手抓用戶，一手抓技術(shù)。大數(shù)據(jù)、云平臺、人工智能等最終都是通過技術(shù)創(chuàng)新滿足用戶需求。為用戶提升價值，就是發(fā)展海信自身。用戶不僅為企業(yè)帶來今天的收入和利潤，優(yōu)質(zhì)用戶的多少更是衡量企業(yè)未來財務業(yè)績的重要依據(jù)。所以，優(yōu)質(zhì)用戶是企業(yè)最重要的“表外資產(chǎn)”，是持續(xù)經(jīng)營的收入和利潤源泉。
　　在中國，百年企業(yè)屈指可數(shù)?？v觀全球，我們卻看到，日本百年企業(yè)超過35000家，千年企業(yè)有7家，花王、TOTO等直到今天依然充滿活力；德國處處是百年老店和數(shù)以千計的“隱形冠軍”，它們用專注和永不盲從應對外界的變化，多元化的聰明往往會敗給偏執(zhí)的“專注”和“愚蠢”。不能為了擴大數(shù)量而上新的產(chǎn)業(yè)，海信從“零”上的產(chǎn)業(yè)一定要比別人從“零”上的產(chǎn)業(yè)投入要小。比如在醫(yī)療領(lǐng)域，海信選擇了醫(yī)療顯示。因為海信有顯示工藝，有人才，有顯示儀器儀表，有顯示實驗室，在這些方面別人可能需要投入“1”，而海信可能只需要投入“0.1”或“0.2”，這是在海信產(chǎn)業(yè)鏈上延伸出的新產(chǎn)業(yè)。
　　做生意和做企業(yè)非常大的區(qū)別就是——做生意是看一時開一單，不考慮明天和持續(xù)性；但做企業(yè)不是只為眼前利益，而是近利與發(fā)展的統(tǒng)一，要有持續(xù)經(jīng)營的理念，今天要為明天做準備。油瓶倒了大家都會去扶，但是怎樣保證油瓶不倒呢？相關(guān)人士指出，這就需要有人去做個架子，將油瓶放到架子里就不會倒了。有的公司組織架構(gòu)就是“扶油瓶子”的架構(gòu)，沒有將“扶油瓶”（抓短期）的人和“做架子”（抓長期）的人分開，長期要有人去管，但短期也不能丟。

2014年，位于嶗山藍色硅谷的海信新研發(fā)中心正式啟用

   “飯”決定生存質(zhì)量，“命”決定企業(yè)的生死。因此，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是“生死之戰(zhàn)”。就產(chǎn)業(yè)宏觀而言，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整就是向高附加值、高技術(shù)、高集約化、高深度化發(fā)展。就企業(yè)的微觀而言，必須打造符合消費與技術(shù)發(fā)展規(guī)律的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
　　什么是底線思維？就是要做最壞的打算，要分析出可能發(fā)生的問題，往最好處努力。從今天的情況看，什么結(jié)果都有可能，包括就此下行，一蹶不振。在上世紀90年代亞洲金融危機的時候，韓國的第二大企業(yè)大宇從傳出資金狀況不好到申請破產(chǎn)保護只有90天。作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者，一定要有很好的樂觀主義，同時一定要摒棄機會主義，要有效地把冒險和風險控制結(jié)合在一起，這樣才能形成企業(yè)很重要的一種決斷力。
戰(zhàn)略是為長期目標 付出行動、配置資源
　　海信歷史上有個“0.01%=100%”的特殊等式。“青島”電視早期返修率是以百分之零點零幾來計算的，這一數(shù)字已屬國際先進水平，但海信人認為，不合格的產(chǎn)品對企業(yè)來說僅占0.01%，而對個體的用戶便是100%。
　　在“中國制造”的品質(zhì)革命中，企業(yè)需要有一個意識上的轉(zhuǎn)變，即將單一的“降成本”概念轉(zhuǎn)變成“講成本”概念。前者往往以壓降成本為目的，而后者要根據(jù)產(chǎn)品價值實現(xiàn)的需要，該降的成本堅決降下去，該增加的成本必須增加。質(zhì)量事故必須按照“四不放過”原則處理，即原因不查清不放過，問題不解決不放過，后續(xù)改善提高措施不到位不放過，責任不追究不放過。
　　一是一把手就是責任承擔者，不懂質(zhì)量就不要干一把手。二是要抓好全員質(zhì)量意識，這是抓好質(zhì)量的基礎(chǔ)工作。三是堅決避免不分具體責任、出了質(zhì)量問題就處理質(zhì)量干部的傾向。

1987年，周厚健領(lǐng)取獎杯并載譽歸來

   核心技術(shù)是桶底，其他進步因素是桶幫。沒有桶底，桶幫再高也存不住水。研發(fā)深度是市場在這個方向的需求有10個企業(yè)在研發(fā)，里面有你；淺層次的研發(fā)是有20個企業(yè)在研發(fā)，里面才有你。研發(fā)既是把錢變成技術(shù)的過程，更是把技術(shù)變成錢的過程。一款電視產(chǎn)品，10個月的時間變更了11次，耗掉了大量的時間，怎么可能在市場上搶先。
　　10個億的銷售收入，你有50%的回頭客，我的全是新用戶，我的經(jīng)營就極其不穩(wěn)健。因為我不知道明天這些用戶會不會再來，但是你可以知道明天你還有50%的用戶。所以說，用戶是第一穩(wěn)健，財務是第二穩(wěn)健，沒有用戶無從談財務。
　　做企業(yè)必須冒險，但冒險的方式一定要控制好。在橫向上，產(chǎn)品的相關(guān)性很強時可以擴張，但是漫無目的地擴張非常危險。一個產(chǎn)業(yè)如果做到很大還沒有贏利，只會讓你扔不掉也守不住。在企業(yè)最困難的時期，現(xiàn)金是唯一有用的東西?，F(xiàn)金就好比一個人的血液，血液枯竭了，人不能活了；血液不流動了，人也不能活了。利潤增長不代表企業(yè)死不掉，當你的利潤增長了，但錢回不來，企業(yè)轉(zhuǎn)不動了照樣會死掉。
做百年企業(yè) 最重要的是風清氣正
　　講實話，是要求大家反映或評價一項工作時，要實事求是地講，特別是對領(lǐng)導講的時候；做實事，是要求大家把事情辦好辦實，而不要去應付領(lǐng)導，去為任務而做；報實數(shù)，是要求大家把經(jīng)營管理工作的實際數(shù)字反映出來，確保我們的經(jīng)營數(shù)據(jù)準確無誤，能作為我們決策的依據(jù)。講實話、做實事、報實數(shù)，最終是為了求實效。
　　在海信，處理最嚴厲、“毫不留情、斬盡殺絕”的就是受賄。因為受賄是用企業(yè)“10”的利益換得個人“1”的利益。海信在處理人上，都會認認真真、仔仔細細考慮給其個人帶來的損失有多大，但唯獨受賄不是。所謂“斬盡殺絕”，就是不留余地，能“送進去的”都“送進去”。很多人做企業(yè)都想走捷徑，吹牛就是捷徑之一。企業(yè)經(jīng)常吹牛，當前看會獲得很多好處，但最后綜合效應一定是壞的。寧肯現(xiàn)在丟人，也堅決不能吹牛。
　　企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，會滋生出阻滯發(fā)展的一種慢性綜合病，突出表現(xiàn)為：機體僵化、信息不暢、職責不清、決策遲緩、執(zhí)行不力。企業(yè)慢慢倒下，罪魁禍首就是大企業(yè)病、官僚作風和形式主義。一個小企業(yè)，主要靠權(quán)威管理，他們搞那些管理辦法，最終成本很高，效率很差；一個中型企業(yè)，需要條例和制度管理；大一點的企業(yè)，需要文化和條例共同管理。執(zhí)行就是全心全意、立即行動，在約定的時間內(nèi)用正確的方式做正確的事。實踐告訴我們，有兩種人永遠無法超越別人，一種是只做別人交代的事，另一種是做不好別人交代的事。海信優(yōu)秀的地方是海信人很扎實，穩(wěn)定性非常好，努力付出，但是還需要聰明一些。實際上有很多路徑，讓你走得不那么艱難也能夠快速地實現(xiàn)目標。

海信集團董事長賈少謙發(fā)起“變革中海信人的堅守——信印計劃”，聚焦變革下的文化堅守與傳承，并為首批學員代表授旗

   眼睛向外，就是要把海信放在世界舞臺上，放在世界最優(yōu)秀的公司面前進行對標，找到差距。刀尖向內(nèi)，肯定是“刮骨療毒”“壯士斷腕”一樣的自我革命。要做世界級的大公司，就要時時刻刻想著革新，從優(yōu)秀走向卓越。變革分為看到病狀、分析病因、開出藥方、分析藥方、吃藥治病五個步驟。第一，找到病灶，也就是識別病情是什么；第二，找到病因，是什么原因?qū)е碌?；第三，開出藥方；第四，為什么要開這個藥方；第五，藥方開出來，能否藥到病除。變革一定是把變和不變有效結(jié)合，尤其是要把成功性、可復制性、可延續(xù)性的那些不變因素固化下來，然后找出影響效率和效果的要素，從這些方面切入。

　　依靠天才和依靠體系有兩個例子，一個是蘋果，一個是三星，蘋果是依靠天才創(chuàng)造產(chǎn)品從而促進企業(yè)的發(fā)展，三星是依靠傳統(tǒng)的力量保證企業(yè)的發(fā)展，兩個公司走的發(fā)展道路是不同的。管理創(chuàng)新是讓效果更好、效率更高。海信的管理創(chuàng)新要圍繞提高效果和提高效率，而且這兩個一定是同時出現(xiàn)，不可單獨追求，沒有效果的效率是壞的，沒有效率的效果也是壞的。