周雖舊邦，其命維新。創(chuàng)新對(duì)于新技術(shù)浪潮之下金融行業(yè)的發(fā)展，其核心地位不言而喻。其中，中小銀行依托本地特色、滿足當(dāng)?shù)亟鹑谛枨?，是銀行體系中的重要組成部分，承擔(dān)著普惠金融的重要職能，這一點(diǎn)與數(shù)字化的普惠性不謀而合，中小銀行借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型或許會(huì)將金融普惠愿景變得真正觸手可及。

    但與此同時(shí)，戰(zhàn)略模糊、態(tài)度搖擺、組織壁壘、資金不足、通道受限、非標(biāo)壓縮、不良上揚(yáng)、利率市場(chǎng)化沖擊、人才短缺……均成為制約中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)，想要邁步但道路曲折?？萍几锩脚d未艾，疫情下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型陣痛來(lái)得猝不及防。

    還未細(xì)品“黃金時(shí)代”就直接過(guò)渡到寒冬，如果說(shuō)金融行業(yè)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型下最受益的行業(yè)，那么中小銀行卻是數(shù)字化轉(zhuǎn)型下最受沖擊的群體。如何在大型商業(yè)銀行和金融科技巨頭的夾縫中謀求發(fā)展，尋求突圍，是形勢(shì)所迫也是生存之道。

    所謂貪多嚼不爛。對(duì)中小銀行而言，追求國(guó)有大行大而全的模式無(wú)異于緣木求魚。中小銀行有著“地緣、人緣”的天然優(yōu)勢(shì)屬性，應(yīng)該找準(zhǔn)自身的定位，在特定領(lǐng)域精耕細(xì)作，形成自己的名片，比如縣域農(nóng)商行，其設(shè)立的目的就是為了防止大行的縣域支行吸收“三農(nóng)”存款后去城市放貸的覆轍重演。

    因而，深耕本地，與本地的強(qiáng)勢(shì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)、市民百姓共同成長(zhǎng)，才是中小銀行的“初心”。

    作為一家不斷向市場(chǎng)化、精細(xì)化、智能化全速邁進(jìn)的城商銀行，大連銀行用戰(zhàn)略的眼光布局謀篇，用優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)助推戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，深耕本地、融入地方、差異經(jīng)營(yíng)、打造品牌的舉措為中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了切實(shí)可行的借鑒。作為一直身在網(wǎng)絡(luò)金融行業(yè)的實(shí)踐者，大連銀行網(wǎng)絡(luò)金融部總經(jīng)理王豐輝從切身體會(huì)分享了中小銀行數(shù)字化的“破局”之道。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“變”與“不變”

    此次疫情可以說(shuō)是全人類的災(zāi)難，沒有哪個(gè)國(guó)家在疫情面前是特殊的，也沒有哪個(gè)行業(yè)在疫情面前是特殊的。王豐輝談到，“但是放在數(shù)字化轉(zhuǎn)型大的進(jìn)程里面，我們的進(jìn)程是沒有變化的，因?yàn)榧词箾]有疫情，我們整個(gè)數(shù)字化也在往前推進(jìn)。”

    那到底有哪些變化呢？

    “像我之前經(jīng)常說(shuō)網(wǎng)絡(luò)金融不是渠道，而是平臺(tái)，我們要往生態(tài)走，領(lǐng)導(dǎo)們就一直常提渠道，但是現(xiàn)在之后就不會(huì)說(shuō)渠道了，而會(huì)說(shuō)這兒是主陣地，領(lǐng)導(dǎo)的這種轉(zhuǎn)變是比較明顯的。”

    針對(duì)疫情之后經(jīng)營(yíng)，王豐輝談到了對(duì)大連銀行的影響及大連銀行數(shù)字化布局：

渠道——打造一站式綜合金融服務(wù)平臺(tái)

    “我們恰巧在2019年底完成了所有線上渠道的新版本發(fā)布，把所有的線上渠道更新完之后就推進(jìn)在線營(yíng)銷和客戶交互，疫情來(lái)了，我們還不至于手忙腳亂。”王豐輝介紹稱，早在2019年2月份，大連銀行就從界面設(shè)計(jì)、客戶交互、業(yè)務(wù)流程、金融產(chǎn)品、便民場(chǎng)景、積分商城、在線營(yíng)銷等方面啟動(dòng)了對(duì)手機(jī)銀行的全面升級(jí)改造，致力于打造一站式的綜合金融服務(wù)平臺(tái)。

    他同時(shí)介紹稱，大連銀行始終保持向同業(yè)看齊，學(xué)習(xí)先進(jìn)同業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，引入疫情動(dòng)態(tài)、智能短信，上線捐款通道等，為廣大客戶提供更加便捷的服務(wù)。

營(yíng)銷——抓住建設(shè)線上營(yíng)銷陣地的良機(jī)

    疫情的到來(lái)，最明顯的沖擊，是銀行的客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理，原先他們是以網(wǎng)點(diǎn)為主陣地去營(yíng)銷獲客，但疫情降低了客戶來(lái)網(wǎng)點(diǎn)的頻次，如何通過(guò)線上營(yíng)銷獲客，是各家銀行需面對(duì)的難題。

    王豐輝說(shuō)，“我們制作不同的視頻、短片，引導(dǎo)客戶至線上，加大在線營(yíng)銷頻次，增加線上交互，嵌入非金融場(chǎng)景，通過(guò)手機(jī)銀行來(lái)支撐存量客戶的日常需求。”

    在疫情中，這種場(chǎng)景式營(yíng)銷服務(wù)顯得尤其突出，對(duì)行里維護(hù)存量客戶、拓展新客戶提供了營(yíng)銷思路。

亮點(diǎn)——摒棄彎道超車，堅(jiān)信步步為營(yíng)

    在談到大連銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的亮點(diǎn)，王豐輝說(shuō)，“我們?cè)陧攲邮怯泄?jié)奏和步驟的，這一點(diǎn)頗為難得，因?yàn)槲覀儾⒉煌瞥邕@種彎道超車的概念，市場(chǎng)上有人說(shuō)什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型是彎道超車，我們是不相信這一點(diǎn)的。我們更相信步步為營(yíng)的概念。”

    他同時(shí)介紹稱，自從中國(guó)東方資產(chǎn)管理股份有限公司入主之后，大連銀行對(duì)科技創(chuàng)新與數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)行了總體布局，首先上線了新一代核心系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的快速更新和迭代，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。

    在架構(gòu)上，率先搭建了支撐全行的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，力求打通全行數(shù)據(jù)，為轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)；在網(wǎng)絡(luò)金融領(lǐng)域，在新核心落地的一年內(nèi)，先后落地了包括互聯(lián)網(wǎng)信貸、互金開放平臺(tái)、數(shù)據(jù)埋點(diǎn)與分析、在線營(yíng)銷等在內(nèi)的十余套系統(tǒng)。

    對(duì)于下一步計(jì)劃，王豐輝表示，最核心的是讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生價(jià)值，用數(shù)據(jù)去支撐銀行的運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)，如：數(shù)據(jù)支撐產(chǎn)品的優(yōu)化、客戶體驗(yàn)、生命周期等；在技術(shù)架構(gòu)層面，會(huì)去整合渠道、統(tǒng)一用戶、統(tǒng)一界面，更長(zhǎng)遠(yuǎn)的，是圍繞數(shù)據(jù)核心的概念，慢慢走向開放和融合。

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)

    科技革命方興未艾，疫情下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型陣痛來(lái)得猝不及防。突如其來(lái)的疫情又讓中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型“火”了起來(lái)，很多外部的咨詢機(jī)構(gòu)也利用這個(gè)時(shí)機(jī)開始大做生意，但是有些咨詢機(jī)構(gòu)并沒有，或者不想觸及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，沒有把數(shù)字化上升到先進(jìn)生產(chǎn)力層面。

    王豐輝認(rèn)為，“所謂的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是銀行從業(yè)尋找與先進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)相適配的組織和制度的一個(gè)過(guò)程。就是說(shuō)，你必須去調(diào)整部門的邊界，去調(diào)整組織的框架，然后才能為數(shù)字化保駕護(hù)航，你不能只奔著提升效率和效能， 你只奔這一點(diǎn)去的話，慢慢走到一定的瓶頸，你就會(huì)推不動(dòng)，完全推不動(dòng)了。”

    所以目前銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中遇到的困難和阻礙，很多都是由信息技術(shù)的非線性快速發(fā)展與組織制度的線性滯后更迭之間的矛盾引發(fā)的。就像歷史上各種技術(shù)引發(fā)的社會(huì)形態(tài)變遷一樣：新技術(shù)的誕生，要求新的組織、制度與之匹配。

組織架構(gòu)壁壘

   數(shù)字化為銀行轉(zhuǎn)型提供了無(wú)限可能，金融科技一方面會(huì)轉(zhuǎn)化知識(shí)、技術(shù)、數(shù)據(jù)為底層的資源稟賦，持續(xù)積累；另一方面會(huì)逐步挑戰(zhàn)并沖擊組織的架構(gòu)，推動(dòng)組織逐步變遷。而銀行現(xiàn)有的組織架構(gòu)是高級(jí)管理層高度集權(quán)的、層層授權(quán)的科層制，在做資源和組織調(diào)配的時(shí)候，受限于這種體制，產(chǎn)品決策與業(yè)務(wù)推廣必須是自上而下的，一線人員很難有決策權(quán)。

    而且這種長(zhǎng)期以來(lái)以業(yè)務(wù)為中心形成的部門壁壘，也導(dǎo)致在數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)施中不夠敏捷，各部門各自為政、協(xié)同效率低，這是中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)。只有高層改變認(rèn)知、中層可以協(xié)同，對(duì)員工授權(quán)和放權(quán)，建立靈活、敏捷的扁平化組織，才是中小銀行在現(xiàn)有體制下突破條塊壁壘的唯一辦法。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的劇烈分化

    傳統(tǒng)銀行的電子銀行、網(wǎng)絡(luò)金融或直銷銀行最大的痛點(diǎn)是手里沒有真正的銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，很難從“業(yè)務(wù)”、“產(chǎn)品”發(fā)力，更多是“渠道”上的自嗨，存貸匯中最多只有支付產(chǎn)品是在電子渠道部門負(fù)責(zé)。

    “那么為什么沒有資源？因?yàn)樵诮M織架構(gòu)中組織并沒有給它分配資源，組織要么讓他有業(yè)務(wù)和資源可用，要么有敏捷組織讓他可以參與，本質(zhì)上還是一個(gè)部門邊界的問題，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和流程銀行的本質(zhì)，是資源的重新分配和組織的調(diào)整適配。”王豐輝很肯定地說(shuō)道。

    數(shù)字金融部也好，網(wǎng)絡(luò)金融部也好，電子銀行部也罷，這是一群離數(shù)字技術(shù)比較近的人，一開始也是奔著效率去的，去做流程再造，去做技術(shù)和數(shù)據(jù)的整合，但是還沒來(lái)得及提升效率，就碰到資源的障礙，去調(diào)整資源的時(shí)候又遇到了組織架構(gòu)的問題。這是目前所有網(wǎng)絡(luò)金融從業(yè)人員頭疼問題的根源。只有將合適的人和合適的資源放在一起，才能充分發(fā)揮效率和效能。

中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心觀點(diǎn)

    “不以進(jìn)行資源的重新分配和組織的調(diào)整適配為目的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型都是耍流氓。”

    王豐輝以通俗的語(yǔ)言介紹稱，中小銀行轉(zhuǎn)型需建立在客觀審視自身的基礎(chǔ)上，深化認(rèn)知如下幾個(gè)觀點(diǎn)：

數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須從頂層設(shè)計(jì)開始，是高層自上而下的戰(zhàn)略問題

    中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型之所以會(huì)不想轉(zhuǎn)、猶豫不決、躊躇不前，是因?yàn)閼?zhàn)略存在不確定性。數(shù)字化轉(zhuǎn)型基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，可以快速迭代，提供了一定的試錯(cuò)空間。王豐輝最近曾在五道口金融學(xué)院舉辦的《中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考與實(shí)踐》直播分享中從三個(gè)層面對(duì)此進(jìn)行了深入剖析：

    第一個(gè)層面，銀行是高級(jí)管理層高度集權(quán)的，涉及到資源和組織的問題，只能是由高層自上而下決策。因而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要解決的就是高層想不想的問題，也就是所謂的戰(zhàn)略問題。

    第二個(gè)層面，銀行的運(yùn)轉(zhuǎn)是建立在中層的專業(yè)性和執(zhí)行力之上的，一旦涉及資源分配和組織的變化，必然觸動(dòng)中層的切身利益。即使高級(jí)管理層決策了，推進(jìn)轉(zhuǎn)型了，但具體執(zhí)行的廣度、深度還是由中層把控，各方角力的結(jié)果就是，無(wú)論什么樣的轉(zhuǎn)型，最終都不了了之。因而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須解決中層的利益糾葛和執(zhí)行力的問題，如何規(guī)避劣幣驅(qū)逐良幣，如何有效協(xié)同？

    第三個(gè)層面，是員工的參與度。銀行的客戶和市場(chǎng)都來(lái)自于一線員工，員工在轉(zhuǎn)型中能夠獲得什么？這要解決員工的成就感和獲得感的問題，要從文化上著手。

戰(zhàn)略為先or科技為先

    “我從來(lái)不贊成科技為先”。

    在談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略為先還是科技為先的話題，王豐輝很肯定地說(shuō)所有的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尤其是中小銀行，最重要的是快速地看到亮點(diǎn)。跟著業(yè)務(wù)走，找準(zhǔn)一個(gè)業(yè)務(wù)方向投入半年或一年半，看到顯著的效果后，就可以再進(jìn)行更多的投入，這其實(shí)是人性的考量，長(zhǎng)時(shí)間看不到產(chǎn)出誰(shuí)能持久地投入。但是科技為先，更多涉及到技術(shù)架構(gòu)，談及技術(shù)架構(gòu)，多是需要大刀闊斧才有成效的問題：要不要建立數(shù)據(jù)核心？要不要建中臺(tái)架構(gòu)？要不要分布式部署？但部署之后到底跑多少業(yè)務(wù)，多少人用？

    因?yàn)榧夹g(shù)的視角，容易盯著最先進(jìn)的技術(shù)，但技術(shù)的核心價(jià)值是要適配現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)，適配才是最具有實(shí)踐價(jià)值的。

    “通過(guò)小步快跑的模式，或者先盯準(zhǔn)一個(gè)小的業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后再說(shuō)到底用哪種技術(shù)，再好的技術(shù)也應(yīng)隨著業(yè)務(wù)自然生長(zhǎng)而來(lái)。”銀行表面上看是一個(gè)龐然大物，但實(shí)際上是一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)，一個(gè)個(gè)產(chǎn)品，對(duì)于中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最重要的不是戰(zhàn)略為先也不是科技為先，而是讓你想做的業(yè)務(wù)來(lái)引領(lǐng)。

中臺(tái)架構(gòu)的建設(shè)要適配現(xiàn)階段的技術(shù)和場(chǎng)景

    業(yè)界談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大多數(shù)會(huì)提及中臺(tái)架構(gòu)，那到底這個(gè)中臺(tái)是不是真的好？是不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必然趨勢(shì)？在此次大連銀行的訪談中，王豐輝給出了切實(shí)的答案。

    他指出，中臺(tái)的目的是為了靈活的適配多個(gè)場(chǎng)景、多個(gè)渠道，把原來(lái)豎井式的系統(tǒng)重構(gòu)，把共性的部分抽出來(lái)，不僅涉及到投入和性價(jià)比的問題，它跟銀行的業(yè)務(wù)和技術(shù)以及面對(duì)的場(chǎng)景所處的階段是息息相關(guān)的，對(duì)有的只有幾個(gè)場(chǎng)景、幾個(gè)渠道來(lái)說(shuō)，是沒必要一下子就建中臺(tái)，但是如果非中臺(tái)架構(gòu)導(dǎo)致業(yè)務(wù)混亂、重疊、資源內(nèi)耗等情況就是需要建中臺(tái)的。所有的中臺(tái)都是隨著業(yè)務(wù)生長(zhǎng)出來(lái)的，是隨著業(yè)務(wù)一步步往前推進(jìn)的。

    作為推崇步步為營(yíng)概念的大連銀行也是這么做的，行里正在做渠道整合，也在考慮中臺(tái)，將原來(lái)的手機(jī)銀行、個(gè)人網(wǎng)銀、微信銀行、直銷銀行等進(jìn)行統(tǒng)一整合，通過(guò)中臺(tái)打通用戶，打通數(shù)據(jù)底層，建立用戶中心、產(chǎn)品中心?，F(xiàn)階段只是將原先一些共性部分剝離出來(lái)，如：我的賬戶、我的產(chǎn)品、我的權(quán)益等，目前可以先建一個(gè)小中臺(tái)，承載共性的部分，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，就可以承載更多。

“以客戶為中心”統(tǒng)一界面，實(shí)現(xiàn)線上線下無(wú)縫鏈接

    談及中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)與線上的無(wú)縫鏈接，王豐輝指出，銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的底層驅(qū)動(dòng)仍然是數(shù)字化，從數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的底層邏輯看線上和線下，其不同是人為劃分的，是人為割裂的，以二維碼收單為例，對(duì)于客戶而言，它就是二維碼收單，你管它是線上還是線下，對(duì)客戶而言，都應(yīng)該是統(tǒng)一界面。

    中小銀行實(shí)現(xiàn)線上線下無(wú)縫鏈接的關(guān)鍵是要以客戶為中心，將各個(gè)渠道的數(shù)據(jù)打通、流程打通，無(wú)論客戶面對(duì)哪個(gè)渠道都是“完整的”、“一致的”。

網(wǎng)絡(luò)金融部的定位

    在前期的訪談中，行業(yè)內(nèi)有位負(fù)責(zé)人曾提及數(shù)字金融部或者網(wǎng)絡(luò)金融部應(yīng)該可以連接銀行更多的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，進(jìn)行顛覆再造，共同走出差異化的創(chuàng)新之路，在問到如何看待數(shù)字金融部門作為銀行“破局”的部門，作為“顛覆者”，兼顧“產(chǎn)品+渠道”這個(gè)觀點(diǎn)時(shí)，作為一直身在網(wǎng)絡(luò)金融行業(yè)的親歷者，王豐輝坦承，自己其實(shí)不太喜歡“顛覆”這樣的詞，并給出了數(shù)字金融相關(guān)部門的四個(gè)定位：

1. 平臺(tái)建設(shè)部門。由渠道走向平臺(tái)，由平臺(tái)走向生態(tài)。原來(lái)銀行強(qiáng)調(diào)渠道建設(shè)，隨著流量的帶動(dòng)走向平臺(tái)，隨著場(chǎng)景的互嵌走向生態(tài)，這是部門的核心。作為平臺(tái)建設(shè)部門，一方面承接原來(lái)的電子渠道，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展、場(chǎng)景的增多，慢慢走向平臺(tái)、生態(tài)，算是繼往開來(lái)。

2. 面向用戶的數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)部門。隨著平臺(tái)和生態(tài)的發(fā)展，在平臺(tái)和生態(tài)鏈上的客戶就要達(dá)成統(tǒng)一，即由客戶到用戶，需要統(tǒng)一的用戶體系，需要對(duì)用戶進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。原來(lái)經(jīng)營(yíng)客戶是圍繞著網(wǎng)點(diǎn)去做經(jīng)營(yíng)，不論是電子銀行部還是網(wǎng)絡(luò)金融部，從來(lái)沒有涉及到客戶這一端。但是平臺(tái)概念下的用戶，是線上的概念，當(dāng)積累了大量的這些用戶的行為、交易數(shù)據(jù)，如何利用沉淀的數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的經(jīng)營(yíng)？這是一個(gè)比較好的定位，把它定位成數(shù)據(jù)的經(jīng)營(yíng)部門，更本質(zhì)的是面向用戶的數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)部門。

3. 創(chuàng)新業(yè)務(wù)的試驗(yàn)田。這是一個(gè)非常重要的角色。對(duì)于電子銀行也好、網(wǎng)絡(luò)金融也罷，從一開始誕生的時(shí)候，就沒有任何一個(gè)業(yè)務(wù)是純屬于它的。它如果想搞一個(gè)業(yè)務(wù)，就會(huì)觸碰別人的邊界，這一點(diǎn)在銀行內(nèi)部里是最敏感的，動(dòng)別人的奶酪。在這種情況下，賦予數(shù)字金融部門創(chuàng)新業(yè)務(wù)的試驗(yàn)田角色，嘗試著開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，也能有一些業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的資源，否則只能是無(wú)根之木、無(wú)源之水。這跟一些行在推的創(chuàng)新業(yè)務(wù)基金，有相似的作用。

4. 賦能全行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型?？萍?、數(shù)字金融、網(wǎng)絡(luò)金融等，這些部門本身是離數(shù)字思想和數(shù)字技術(shù)比較近的部門，借著這些優(yōu)勢(shì)，把品牌、數(shù)據(jù)、創(chuàng)新做起來(lái)后，就要助推行里的一些其他部門，尤其是中后臺(tái)部門。利用前期的一些技術(shù)沉將涉及到全行一些基礎(chǔ)運(yùn)行、運(yùn)營(yíng)的東西做起來(lái)，為全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能。

    大連銀行也在不斷嘗試中推進(jìn)，清晰的思路、試驗(yàn)先行的實(shí)踐策略，不僅可以打消行內(nèi)其他部門的顧慮，降低業(yè)務(wù)開展的阻力，也成為行內(nèi)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)部動(dòng)力。

四大維度重構(gòu)中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型“破局”之道

    未來(lái)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢(shì)，但中小銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面處于不同的發(fā)展階段，包括認(rèn)知、技術(shù)、人員等，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入，中小銀行與大行之間的差距短期內(nèi)會(huì)越來(lái)越大，這種情況下，中小銀行如何在夾縫中生存，找準(zhǔn)自己的價(jià)值定位，王豐輝總從一線操盤的角度給出了四點(diǎn)可行的措施：

保持戰(zhàn)略定位，摒棄彎道超車

    傳統(tǒng)銀行的架構(gòu)下，要轉(zhuǎn)型，要求高管必須解決戰(zhàn)略的資源分配和組織關(guān)系的問題。不要只是口頭喊著“協(xié)同”、“合作”，協(xié)同這事，從來(lái)不是團(tuán)隊(duì)想不想的問題，而是組織關(guān)系沒到位。對(duì)于中小銀行無(wú)論是科技、技術(shù)、人員跟大行的絕對(duì)投入都是沒法比的，而且這些技術(shù)和人員是有聚集效應(yīng)和正外部性的，就會(huì)必然強(qiáng)者恒強(qiáng)，這種情況下的彎道超車是行不通的。

回歸頂層約束，尋找比較優(yōu)勢(shì)

    在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的剛性領(lǐng)域，中小銀行無(wú)論是科技、技術(shù)、人才都沒法與大行比，這時(shí)就要回歸頂層的約束，那就是中小銀行組織的靈活性和決策的便捷性，所謂“船小好調(diào)頭”，中小銀行因?yàn)榻M織架構(gòu)靈活，能夠更快地調(diào)整適配，這一點(diǎn)是大行沒法比的。王豐輝總以實(shí)踐者的角色說(shuō)，對(duì)于大行表面上看是一個(gè)龐然大物，但實(shí)際上內(nèi)部靈活決策的操作性是非常低的，反而不像中小銀行因?yàn)榱鞒瘫容^短一些、要權(quán)衡的比較少一些。

    他舉了個(gè)例子，同樣是拜訪一個(gè)企業(yè)，同樣是在區(qū)域里推進(jìn)某個(gè)業(yè)務(wù)，大行的話，就有可能是分行的行長(zhǎng)或是支行的行長(zhǎng)去。但對(duì)于中小銀行，就可以總行領(lǐng)導(dǎo)或是總行部門負(fù)責(zé)人去。同樣是在區(qū)域內(nèi)推廣一個(gè)業(yè)務(wù)，因?yàn)榇笮幸彩前延|角延伸到各個(gè)區(qū)域里面去的，想在某個(gè)區(qū)域里推某個(gè)業(yè)務(wù)的話，只能是調(diào)動(dòng)某一個(gè)分行的力量，但是城商行在這個(gè)區(qū)域，就可以調(diào)動(dòng)全行的力量。

    “就相當(dāng)于說(shuō)我本身整體上是弱勢(shì)的，但是聚焦到某個(gè)小的領(lǐng)域，我反而可能是強(qiáng)勢(shì)的，這就所謂辯證法和相對(duì)的概念，所以這一點(diǎn)我是強(qiáng)調(diào)說(shuō)中小銀行真要去追趕，最好是充分發(fā)揮自己的組織靈活性和決策靈活性。”

差異化和專注性是中小銀行破局的關(guān)鍵

    中小銀行人少，更適合把五六千人凝成一股繩，更適合集中全行的力量去快速干成一件小事，這件小事干成了再去干另外一件小事，這反而是中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較可行的方式。比如某個(gè)區(qū)域細(xì)分行業(yè)，又比如繳費(fèi)、代發(fā)薪等場(chǎng)景業(yè)務(wù)，中小銀行可以集全行的力量，用半年的時(shí)間、一年的時(shí)間快速推進(jìn)、大量投入，這樣就可以在這個(gè)區(qū)域形成一個(gè)業(yè)務(wù)品牌，一想到繳費(fèi)、代發(fā)薪就會(huì)想到這家行。

    這個(gè)點(diǎn)搞定之后，可以迅速做下一個(gè)點(diǎn)，這樣一個(gè)個(gè)點(diǎn)匯聚起來(lái)之后，一個(gè)個(gè)小的業(yè)務(wù)品牌匯聚起來(lái)之后，就可以在這個(gè)區(qū)域里建立區(qū)域品牌。從小事去著眼，而非一開始的宏觀戰(zhàn)略，是中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必修課。

搭建垂直小場(chǎng)景，構(gòu)筑特色區(qū)域生態(tài)圈

    任何一家銀行之所以存在，必然會(huì)有自己存在的一些剛性的資源，不管是歷史的沉淀也好，還是股東的背景也好，這些都是剛性的，如王豐輝提及的大連銀行教育繳費(fèi)的例子，在大連地區(qū)，原來(lái)好多學(xué)校的繳費(fèi)是在柜面進(jìn)行的，遷到線上后，這幾十家上百家學(xué)校聯(lián)動(dòng)的就是眾多的親子家庭，這種情況下，行里就可以把握住一個(gè)個(gè)小的場(chǎng)景。再如大連銀行的二維碼乘車，大連銀行跟當(dāng)?shù)氐拿髦榭ü居虚L(zhǎng)期合作，這種情況下，行里就有優(yōu)勢(shì)去聯(lián)合推進(jìn)一些事情，這些資源都具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

    對(duì)于大多數(shù)城商行，本身是跟當(dāng)?shù)氐恼械氖鞘忻窨?、有的是公交出行、有的是社保、有的是醫(yī)院，有比較深厚的資源和積累，如果能夠全力去推進(jìn)這些事情，上升到全行的戰(zhàn)略層面，而非某個(gè)部門、某個(gè)網(wǎng)點(diǎn)孤軍奮戰(zhàn)，投入足夠的資源，快速建立護(hù)城河，就會(huì)形成自己的業(yè)務(wù)品牌，隨著一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)品牌的崛起，會(huì)越來(lái)越具有生命力和話語(yǔ)權(quán)，從而建立壁壘和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑特色區(qū)域生態(tài)圈。

    “如果說(shuō)中小銀行轉(zhuǎn)型，一定有什么最佳路徑的話，我的建議就是：集全行之力先干成一件小事，再干下一件小事。在一步一個(gè)踏實(shí)的腳印中，轉(zhuǎn)型才有未來(lái)”。王豐輝如是說(shuō)。

    連橫合縱，惠之于眾。相信越來(lái)越多中小銀行將立足自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)合作，開放融合，共建區(qū)域生態(tài)圈，將自身可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景更加緊密地結(jié)合起來(lái)。