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線上銷售不是萬金油 第三代家電人搶攻線下存量用戶

來源： 環(huán)球科技網(wǎng)  日期：2024-07-16  責(zé)編： 殷緒江  
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   第三代家電行業(yè)接班人在新舊零售風(fēng)暴洗禮之下，如何找到增長曲線的新鏈路？
   面對這一共性問題，那些第二代、第三代接班人的解題方法各有千秋，但殊途同歸。主動求變，是他們保住父輩打下的江山以及重構(gòu)商業(yè)模式的必選項。身為馬來西亞崇發(fā)貿(mào)易公司（主營家電批發(fā)業(yè)務(wù)）第三代接班人的陳正發(fā)，在新零售沖擊之下正面臨一場變革。如果不變，面臨出局的可能；如果求變，會有二次騰飛的可能。
   頭頂馬來西亞排名第一、世界排名第65位馬來亞大學(xué)“優(yōu)等生”的光環(huán)，陳正發(fā)因其優(yōu)秀而成為很多家長口中“別人家的孩子”。即使畢業(yè)多年，成為崇發(fā)貿(mào)易公司的第三代接班人，陳正發(fā)仍被視為行業(yè)“少壯派”的革新代表。不喜歡墨守陳規(guī)的陳正發(fā)，竭盡全力守住父親陳材華打下的江山。
   陳家的江山，在馬來西亞家電史上值得載入史冊。1944年，爺爺陳天金成立了崇發(fā)貿(mào)易公司，當(dāng)時以銷售腳車、電池、收音機為主，這是崇發(fā)貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型家電業(yè)務(wù)的前身。在馬來西亞家電行業(yè)，擁有八十年歷史的渠道商屈指可數(shù)，崇發(fā)貿(mào)易公司位列其一。
陳氏三代家電人使命各不相同
   我們有必要回顧崇發(fā)貿(mào)易公司的八十年歷程，才能更好地理解今天陳正發(fā)面臨巨大的挑戰(zhàn)。陳氏三代人先后完成了各自的歷史使命。活命、解決溫飽是爺爺陳天金的歷史使命。陳天金兄弟三人自上世紀(jì)30年代，從福建浦田逃難至馬來西亞。他們在沒有任何背景和借力的馬來西亞拼命地尋找一切可以果腹的機會。
   在上世紀(jì)四十年代初，陳天金兄弟三人在坐落于 Jalan Harper（濱華獨中附近的修車廠地區(qū)）設(shè)立了三兄弟合股所成立的崇興公司，除了售賣和修理腳車之外，當(dāng)時已經(jīng)售賣歐美與各國的產(chǎn)品。其中包括腳車、收音機、天燈、煮食爐、電池、電器用具及木器家私等。1944年，陳天金自立門戶，在Jalan Kapar大街開了自己的一家崇發(fā)電器店，寫下了進(jìn)入家電行業(yè)的第一筆。
   此后，崇發(fā)貿(mào)易公司蒸蒸日上。1959年，父親陳材華誕生。對于生意上穩(wěn)健經(jīng)營的陳天金來說，有了兒子，意味著有了接班人。
   1992年，時年33歲的陳材華從陳天金手里接棒，崇發(fā)貿(mào)易公司正式進(jìn)入第二代接班人的序幕。確切地說，把生意持續(xù)做下去是爺爺陳天金對陳材華的期待，也是陳材華的使命。面臨時代的變革，陳材華不滿足于崇發(fā)貿(mào)易公司早期的商業(yè)形式。彼時，馬來西亞的經(jīng)濟(jì)基本面持續(xù)向好。始于1980年由農(nóng)業(yè)向工業(yè)和服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是國家的發(fā)展目標(biāo)，第二次馬來西亞計劃（1981-1985年）的顯著特征是促進(jìn)工業(yè)發(fā)展，期間吸引了大量外國投資。
   這是消費時代崛起的特征之一，也是挖掘商業(yè)價值的機會。因此，抓住這個機會的陳材華，開始打破陳天金的商業(yè)模式，打造自有品牌、以客戶需求為中心、追求更高的利潤，是陳材華子承父業(yè)之后給自己設(shè)定的目標(biāo)和使命。
從小耳聞目睹崇發(fā)貿(mào)易公司的經(jīng)營方式，陳材華在接人待物方面更加游刃有余，更懂得與客戶溝通、留住客戶的營商之道。尤其隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，馬來西亞整個國家在八十年代基礎(chǔ)設(shè)施、電力設(shè)施、工業(yè)化進(jìn)程加快速時，陳材華認(rèn)為汽車將會逐漸取代腳車，未來腳車的空間會越來越窄；在消費層面，隨著收入增加百姓消費支出加大，尤其對改善生活質(zhì)量的家電會有爆發(fā)式增長。
   這種預(yù)判，是崇發(fā)貿(mào)易公司成功從腳車銷售轉(zhuǎn)變家電銷售公司的底層邏輯。陳材華與陳天金在商業(yè)模式方面最大的不同，不僅僅是商品品類更加豐富，而是用戶群體有明顯區(qū)隔。
   在接管崇發(fā)貿(mào)易公司以來，盡管當(dāng)初擁有多項業(yè)務(wù)線可以繼續(xù)發(fā)展，但陳材華突破常規(guī)，通過開拓批發(fā)業(yè)務(wù)來實現(xiàn)新的里程碑。在主營業(yè)務(wù)方面，弱化腳車，將注意力轉(zhuǎn)向電器產(chǎn)品，并且打造自有品牌，注冊了SHUNYO商標(biāo)。
   陳材華在守業(yè)中不斷突破創(chuàng)新，從豐富商品品類到服務(wù)意識增強，從給商品做加減法到做自有品牌以及抓住時機成為品牌代理商，陳材華成為崇發(fā)貿(mào)易公司駛?cè)肟燔嚨赖募铀倨鳌?/span>

（崇發(fā)貿(mào)易公司第二代接班人陳材華）
   2013年，馬來亞大學(xué)畢業(yè)的陳正發(fā)沿著父親的軌跡，成為崇發(fā)貿(mào)易公司的第三代接班人。伴隨互聯(lián)網(wǎng)長大的陳正發(fā)憑借其前瞻性的思維和對數(shù)字領(lǐng)域的深刻理解，自2015年以來抓住電子商務(wù)的風(fēng)口，享受到了電商的第一桶金。并且對自有品牌 SHUNYO形象也進(jìn)行了全面的革新升級
   三代家電人時代迥異，他們共同的目標(biāo)是把崇發(fā)貿(mào)易公司持續(xù)經(jīng)營下去。陳天金時代，利益最大化不是首位，而是解決家里人能吃飽飯的問題，主要服務(wù)于C端消費者。等客上門、等貨上門是其典型特征。
陳材華時代，主動求變，增加商品種類、建立品牌和服務(wù)意識，追求利益最大化，主要服務(wù)于B端用戶。迎客上門、開始選品、選擇性的與品牌商進(jìn)行接觸，是陳材華的典型特征。
   陳正發(fā)時代，優(yōu)選甄品、通過用戶畫像挖掘存量價值，獲客上門是尋找增量用戶的主要途徑，電子商務(wù)和新媒體成為新增客戶主要渠道。用高端產(chǎn)品和共享共贏模式增加B端用戶粘性則是其典型特征。
實體店不會消失 線上銷售不是萬金油
   與互聯(lián)網(wǎng)一同長大的陳正發(fā)出生于1989年，因此有天然的互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化情結(jié)。如果說爺爺陳天金是販賣產(chǎn)品，父親陳材華是販賣用戶最想要的產(chǎn)品和服務(wù)，那么陳正發(fā)則是販賣生活品質(zhì)與生活方式。三代人的營商模式是各自時代的產(chǎn)物，他們分別代表當(dāng)時最先進(jìn)的理念，沒有對與錯之分?？剂克麄兂晒Φ臉?biāo)準(zhǔn)是，能否經(jīng)受時代的暴風(fēng)驟雨。
   很顯然，至少崇發(fā)貿(mào)易公司是成功的。八十載風(fēng)雨兼程，他們看到了太多同行的起伏興衰，而崇發(fā)貿(mào)易公司則穩(wěn)健運營至今，這是成為一個百年企業(yè)的必備條件。
   陳氏祖孫三代共同的愿景是成為一個百年企業(yè)。在通往目標(biāo)的途中，三代人各自的努力都是別人眼中的范本。如今，第三代接班人陳正發(fā)是壓力最大的，也肩負(fù)著整個家族要完成百年企業(yè)的重任。
   按照陳正發(fā)的說法，電子商務(wù)和新型社交媒體的興起，使得零售徹底進(jìn)入碎片化。商品良莠不齊、電商價格驅(qū)動、消費能力不足、零售方式多元化、線下壓力巨大，在種種沖擊之下，如何守住前兩代人打下的江山，對陳正發(fā)都是一個巨大的考驗，也面臨著創(chuàng)新焦慮。這不是陳正發(fā)的能力欠缺，而是他們這一代零售人面臨的共性課題。被電子商務(wù)吹皺一池春水的傳統(tǒng)家電零售業(yè)，似乎集體在進(jìn)行防御戰(zhàn)，他們不甘于被這個時代淘汰。既然無法躲避電子商務(wù)的沖擊，那么就要勇敢站在洪流中與時代搏擊。
   2015年，當(dāng)時電子商務(wù)野蠻生長的時候，陳正發(fā)獲得了第一桶金。經(jīng)過接近十年的驗證和摸索，他發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)盡管是不可阻擋的洪流，但線下實體店不可能徹底消失。

（第三代接班人陳正發(fā)）
   “電商最顯著的特征是價格驅(qū)動，給消費者更靈活的交易和商品選擇權(quán)。但是我們發(fā)現(xiàn)，馬來西亞不同于中國及其他國家，一些用戶更習(xí)慣線下交易，這些群體對商戶的信任超過電商?，F(xiàn)在，很多用戶發(fā)現(xiàn)電商的不足開始回歸到線下。”陳正發(fā)說。
   比如，用戶在網(wǎng)上購買空調(diào)，價格可能會有一些優(yōu)勢，但配送安裝方面會有很多環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題?，F(xiàn)在一些用戶寧可愿意多花錢，也愿意在實體店為好產(chǎn)品、好服務(wù)買單。與電子商務(wù)打交道將近十年，陳正發(fā)的行為正悄然發(fā)生改變。線上如果不打價格戰(zhàn)以及不投放廣告，銷量就會下降。如果打價格戰(zhàn)，線上線下統(tǒng)一店鋪名稱，則會給用戶帶來同店不同價的影響。這一弊端，從長遠(yuǎn)來看會影響實體店的發(fā)展。
   這種人為制造的矛盾會蠶食線下實體店的價值。當(dāng)然，陳正發(fā)不會逃離線上，他的作法是統(tǒng)一線上線下店鋪名稱，統(tǒng)一價格，有助于將線上用戶引流并轉(zhuǎn)化到線上。
   線上保持商品品質(zhì)，線下保證配送服務(wù)的時效性。線上店鋪起到品牌展示的作用以及解答用戶各種問題，繼而提升在線服務(wù)的轉(zhuǎn)化能力。
   陳正發(fā)不認(rèn)同線下實體店會消失，更不認(rèn)為線上銷售是萬金油。相反，他認(rèn)為線下實體店的價值不止于銷售產(chǎn)品，而是通過商品為用戶串起服務(wù)生態(tài)，這是線上銷售無法觸達(dá)的。崇發(fā)貿(mào)易公司發(fā)起線下實體店新一輪攻勢，不是價格，而是構(gòu)筑服務(wù)生態(tài)護(hù)城河。“把用戶留住，不是完全靠商品，而是給用戶解決問題。”在陳正發(fā)的字典里，服務(wù)正成為家電行業(yè)的關(guān)鍵詞，這也是他改變自己、創(chuàng)造用戶需求的首要變革。
   祖孫三代共同的夢想是，到2044年崇發(fā)貿(mào)易公司迎來百年慶典。這個艱巨的任務(wù)，已經(jīng)交到了陳正發(fā)的手上。他滿懷信心。在家族百年經(jīng)營史這條賽道，他正蓄力書寫崇發(fā)貿(mào)易公司第一個百年傳奇。




 

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