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格蘭仕入主惠而浦中國一周年：人員調(diào)整、渠道變革

來源： 經(jīng)濟觀察網(wǎng)   日期：2022-05-13  責(zé)編： 環(huán)球科技網(wǎng) 
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   轉(zhuǎn)眼間，距離2021年5月6日廣東格蘭仕家用電器制造有限公司完成對惠而浦(中國)股份有限公司(惠而浦，600983.SH)的要約收購，已經(jīng)過去了一年。
　　4月下旬，惠而浦中國交出了2021年的經(jīng)營成績單，數(shù)字不盡如人意：2021年惠而浦中國實現(xiàn)營業(yè)收入達49.31億元，與2020年幾乎持平，但歸母凈利潤為-5.88億元，同比下滑293.41%。
　　2022年第一季度，惠而浦中國的利潤水平對比2021年同期有所改善，歸母凈利潤同比上升25.71%，但依然陷于虧損，營收規(guī)模也有所收縮，同比下滑13.69%。
　　在外界看來，格蘭仕入主后，惠而浦中國出現(xiàn)的兩大變化當(dāng)數(shù)人員調(diào)整和渠道調(diào)整。上市公司換主后出現(xiàn)人員變動并不罕見，比較罕見的是，4月26日，惠而浦中國主動終止了與國美電器的合作，5月11日晚間，惠而浦中國在官方微信公眾號上發(fā)布聲明，稱已在北京朝陽區(qū)法院提起對國美電器的訴訟，要求國美電器支付已欠貨款。
　　除終止與國美電器的合作外，惠而浦中國還有哪些渠道上的調(diào)整?新任管理層對惠而浦中國的未來發(fā)展有哪些計劃?5月12日下午，惠而浦中國董事、總裁梁惠強接受經(jīng)濟觀察網(wǎng)等媒體的采訪，向外介紹惠而浦中國的變化。
　　梁惠強稱，經(jīng)過梳理前期積壓的歷史問題，從負(fù)債和現(xiàn)金流指標(biāo)來看，惠而浦中國出現(xiàn)向好趨勢，預(yù)計2022年經(jīng)營情況會有較大改善。
　　人員與產(chǎn)品調(diào)整
　　“從人的角度來看，惠而浦中國在過去一年中發(fā)生的變化是很大的。”梁惠強如是告訴經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者。
　　惠而浦中國2021年的年報披露，11名現(xiàn)任董事會成員中(任期起始日均為2021年5月21日)，除開4名獨立董事和1名副董事長，其他的6名董事會成員均有格蘭仕工作背景，其中董事長梁昭賢是格蘭仕集團現(xiàn)任董事長兼總裁，梁惠強是格蘭仕集團現(xiàn)任副董事長。
　　在董事會成員層面之外，梁惠強坦承，格蘭仕要約收購惠而浦中國前后一段時間內(nèi)，核心職能部門，特別是研發(fā)部門，出現(xiàn)大量人員變動。
　　“大家能看到惠而浦中國從財務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、制造負(fù)責(zé)人、采購負(fù)責(zé)人等方方面面，基本全部換了一遍。”梁惠強介紹，由于要約收購，有的員工覺得公司前景不明朗，選擇離開。
　　直到最近半年，情況出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，梁惠強看到，此前離開的一些員工陸續(xù)回來了，再加上新擴充的團隊成員，惠而浦中國的團隊精神面貌變得積極。
　　在產(chǎn)品方面，惠而浦中國依然將冰箱和洗衣機當(dāng)做自己的核心品類，但提出新的企業(yè)愿景—— “成為最好的洗衣和廚房解決方案供應(yīng)商”。梁惠強認(rèn)為，在冰箱和洗衣機這兩個品類上，依然有可挖掘的空間，消費需求在變化，而為了形成洗衣和廚房的整體解決方案，惠而浦中國還要繼續(xù)擴充產(chǎn)品品類。
　　“在廚電方面，我們整個產(chǎn)品基礎(chǔ)還是比較薄弱，無論是油煙機、灶具、洗碗機、垃圾處理器等，我們都會陸續(xù)推出新品。”梁惠強透露，過去，惠而浦集團將小家電、熱水器等生活電器品類的品牌授權(quán)給了蘇寧，惠而浦中國方面希望，在今年底到明年初，在各個授權(quán)到期后將授權(quán)收攏至上市公司層面，如此，上市公司又可開發(fā)更多的家電品類。
　　梁惠強強調(diào)，未來惠而浦中國要提高套系銷售占總銷售額的比例。
　　渠道變革
　　“渠道方面，我們過去一年做的最主要的工作是主動退出低效渠道，尤其是傳統(tǒng)連鎖賣場。”梁惠強在媒體群訪中介紹，惠而浦中國將加大自建門店的資源投入，接下來在廣州、深圳、佛山、杭州、南京、寧波等城市推出旗艦店，加大對渠道的把控力度，將消費終端的品牌體驗設(shè)計掌控在自己手里，而不是寄希望于大賣場或者代理商，加強與消費者的直接溝通。
　　梁惠強認(rèn)為，無論時代和渠道如何變化，對于品牌方來說，選擇渠道，都主要看兩個指標(biāo)，一是效率，二是流量。
　　在梁惠強看來，國美電器對于惠而浦中國而言，沒有起到經(jīng)銷商的作用，僅是代銷的作用：“代銷的意思是，品牌方把商品給到渠道以后，渠道沒有銷售的壓力，如果渠道最終沒有把商品銷售給消費者，它可以退貨或者提出各種不合理的費用，過去這么多年以來，這種做法可以說是已經(jīng)形成默認(rèn)的共識。但隨著渠道競爭越來越激烈，這種代銷模式已經(jīng)不成立了。”
　　梁惠強認(rèn)為，惠而浦中國終止與國美電器的合作，是品牌方用腳投票拋棄代銷模式的一個案例，在過去三年里，惠而浦中國對國美電器的銷售額從1.51億元逐年降低到不到8000萬元，占總銷售額的比例從2.87%逐漸降低到1.61%。
　　但4月26日，國美電器方面發(fā)布聲明稱，國美電器不存在延遲支付貨款，是惠而浦中國未按合同約定扣減應(yīng)付款項，還提出惠而浦的行為是為了解決格蘭仕的問題，格蘭仕意圖通過惠而浦制造事端倒逼國美電器對其補貼不合理費用。
　　在惠而浦中國對國美電器提起訴訟后，雙方之間的合同款項糾紛有待法院審理。梁惠強則向經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者表示，惠而浦中國作為一家上市公司，跟各個股東，無論是跟格蘭仕集團還是跟惠而浦集團，都做到經(jīng)營獨立、決策獨立，國美電器在沒有依據(jù)的情況下，指責(zé)惠而浦中國的行為是受格蘭仕影響或為解決格蘭仕問題，惠而浦中國保留追究國美電器法律責(zé)任的權(quán)利。
　　近年，不止惠而浦中國一家家電企業(yè)在調(diào)整銷售渠道。在梁惠強看來，渠道布局，應(yīng)該從三個方面去考慮，一是要有全渠道意識，無論是線上渠道還是線下渠道，無論是大渠道還是小渠道，都要有所接觸;二是要有所側(cè)重、有所取舍，追求各個渠道如火如荼是不現(xiàn)實的，不養(yǎng)成對單一渠道的過分依賴即可;三是要自建渠道，或者說，品牌要能將一些渠道把握在自己的手上。
　　“最后一點在今天看來，應(yīng)該比過去任何一個時代更顯迫切，因為只有自建渠道，家電企業(yè)才能提供完整的終端消費體驗。”梁惠強說。




 

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