從8萬令吉起步到年收入過億 TBC家電賣場靠什么擴(kuò)容？
從0到1，用了8年時間；從1到28，用了10年時間。馬來西亞TBC Elektrik公司創(chuàng)始人李永順僅用了18年時間，就完成了別人30年甚至40年所走過的路。截止2023年底，其22家TBC家電連鎖店年營業(yè)額接近1.5億吉令吉（約2.45億人民幣）。李永順打造的TBC更像是一個好孩子+好運氣的故事。他沒有經(jīng)歷過父輩那一代人首要解決溫飽的困難時期，而他小時候的耳聞目染，是當(dāng)時以家電維修為主的父親把生意做得蒸蒸日上。
對于創(chuàng)業(yè)的執(zhí)念，可以追溯到李永順在讀書期間的夢想。讀書期間，李永順憑借自己的領(lǐng)導(dǎo)才能被選為全校運動會籌委會主席，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊透過賣飲料和食物賺取盈利，為學(xué)?；I款購買一套完整音響系統(tǒng)。學(xué)生時代的插曲，卻給李永順帶來了更多的商業(yè)頓悟和從商的夢想。這一粒夢想的種子，是他創(chuàng)業(yè)的伏筆。
過去——8萬令吉成為撬動TBC家電連鎖的第一個支點
接過父母維修家電的衣缽，李永順賽道未改，只是從家電維修轉(zhuǎn)向家電銷售。當(dāng)他把手機(jī)業(yè)務(wù)出售后，僅以8萬令吉啟動資金，成立了TBC Elektrik公司，邁出了家電行業(yè)馬拉松的第一步。外界并不清楚，公司名稱中的TBC，靈感來于李永順母親的名字Tan Bai Ching的簡寫。寓意飽含著父母的希望，還有李永順的一種承諾。
作為一名一年級新生，李的家電之路在初期階段有和很多人類似的故事。“2006年TBC第一家門店開業(yè)時只有4個冰箱品牌，4個彩電品牌，其他品類寥寥無幾。當(dāng)時我們沒有資質(zhì)直接從廠商手里拿貨，只能通過代理商。”回憶起當(dāng)年的情形，李永順風(fēng)淡云輕。
家電對倉儲、物流、安裝、售后服務(wù)的要求更高，更復(fù)雜，屬于重資產(chǎn)投資。尤其看到TBC第一年的銷售只有幾十萬馬幣的成績單時，李永順心里有一定的壓力。不過，這也是李永順預(yù)料之中的。在沒有行業(yè)背景和行業(yè)人脈資源的背景下，指望開業(yè)后迅速做起來是不現(xiàn)實的。他沒有抱怨，反而仔細(xì)梳理現(xiàn)有家電行業(yè)和自身的不足，揚長避短，放大自己的優(yōu)勢。從2006年～2014年，李永順只固守著第一家門店。他沒有急于用價格換市場，而是通過信息化、數(shù)字化，打造自己的核心競爭力。他想要的是未來在家電版圖有一席之地。
別人賣產(chǎn)品急于擴(kuò)張的時候，TBC在做什么？
李永順一直在默默地做TBC的構(gòu)架。他并不在意眼前的銷量，而是想通過一種新的模式建立核心優(yōu)勢。由于馬來西亞家電渠道商多是家族企業(yè)，有的經(jīng)營了幾十年，但從模式上來說，仍然屬于粗放式階段。用戶畫像、數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、高端化等在中國已經(jīng)非常成熟的模式，在馬來西亞幾乎屬于初始階段。如果在馬來西亞建立一套完善的數(shù)字化賦能渠道商，將會提升供應(yīng)商、渠道商的效率，將會優(yōu)化用戶體驗。這正是TBC想要自我造血和輸血的第一步。進(jìn)入2007年，沒有歷史包袱的TBC用三板斧進(jìn)行自我革新。
一是自我輸血逆向思維，差異化經(jīng)營牽手韓國品牌
當(dāng)時，日本家電品牌方興未艾，日本品牌占據(jù)主導(dǎo)地位。李永順在沒有話語權(quán)、無法直接與日本企業(yè)形成合作關(guān)系的時候，果斷與韓國品牌深度合作。
韓國品牌急于打開馬來西亞市場，也在尋找更合適的合作伙伴。一方面，他們希望找到愿意跟韓國品牌一起成長的渠道商，建立長期的互信合作關(guān)系；另一方面，如果找規(guī)模較大的渠道商，合作籌碼可能會更高，而選擇一個有想法、有創(chuàng)新能力的合作伙伴，雙方共同努力可能效果完全不一樣。與韓國品牌的合作，符合TBC早期的自身定位。TBC想通過差異化既能得到韓國品牌的重視，又可以避開日本品牌的鋒芒，自主空間會更大。雙方一拍即合。李永順很快成為韓國品牌的合作伙伴，避開從其他代理商手中拿貨、沒有話語權(quán)的短板。
二是自我輸血批零兼營，打開B2B市場
在家電零售這條賽道，當(dāng)時更多人還是面向C端消費者。李永順觀察發(fā)現(xiàn)，B2B市場存在著一定的機(jī)會。李永順就打破了以往只針對C端用戶的銷售模式，采取雙輪驅(qū)動。一方面是積極拓展B端用戶，一方面面向C端用戶提升品牌美譽度。
三是自我造血信息化建設(shè)，完成TBC數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)
馬來西亞家電渠道商有一個獨特的現(xiàn)象，以家族企業(yè)為主，很少有類似中國蘇寧這種寡頭壟斷。直接形成的局面是，彼此之間是分散割裂的。整體行業(yè)的信息化、高端化遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于中日韓。不可能改變行業(yè)現(xiàn)狀，李永順給自己定下的主題是求新求變，在面對同質(zhì)化的產(chǎn)品時，必須通過信息化、數(shù)字化增加核心競爭力。
2008年全球金融危機(jī)又是一個轉(zhuǎn)折點。當(dāng)時，一些傳統(tǒng)大型家電企業(yè)倒閉，而李永順則在低迷中抓住機(jī)會，堅定必須轉(zhuǎn)型的信念。當(dāng)年開始投入大部分精力和資金，組建團(tuán)隊，用于TBC數(shù)字化、系統(tǒng)化建設(shè)。
信息化帶來的增效提速非常顯著。2010年，TBC開設(shè)了第一家分店。“設(shè)立第一家店鋪以后，公司最大的改變是，過去手工記帳的形式，完全通過信息化來完成。這不僅提高了我們自己的效率，更幫助合作伙伴提升了效率。”李永順說。
在成為韓國品牌代理商以后，TBC除了可以向其他渠道商供貨以外，最大的改變是系統(tǒng)共享。渠道商隨時能看到自己的庫存、銷量變化，通過TBC發(fā)送的市場分析報告，力求達(dá)到進(jìn)銷更加精準(zhǔn)。
作為TBC數(shù)字化的總構(gòu)架師，李永順通過標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化，公司以及下游渠道商們成為最大的受益者。
其中有一個插曲。在2014年之前，TBC開設(shè)了第二家門店，但只經(jīng)營了三個月宣告閉店。李永順敢于做加減法，皆因看到了第二家門店經(jīng)營中存在的一些問題。比如產(chǎn)品同質(zhì)化，在影響力和品牌力有限的情況下，如何增加核心競爭力？如何提高效率和盈利能力？
在李永順看來，如果解決不好這些問題，開設(shè)再多的連鎖店仍然是同質(zhì)化，未來不可避免要打開價格，但這絕不是他要想的。李想要的是核心競爭力、打造中高端品類、不打價格戰(zhàn)。第二家門店僅存在三個月就以失敗告終的插曲，李永順認(rèn)為是TBC的一堂必修課。
此前8年，被李永順稱為是TBC歷史上第一個階段。是學(xué)習(xí)、摸索的階段，而2014則是TBC 的轉(zhuǎn)折點和爆發(fā)點。2006～2014年是TBC的第一階段，稱為探索期，這也是其從0到1的過程。李永順不急于用價格換市場，而是靜下心來發(fā)現(xiàn)行業(yè)問題，通過數(shù)字化增加自己的核心競爭力。
2014～2024年第二個階段，要質(zhì)量更要效益。2014年以來，TBC在馬來西亞全國范圍內(nèi)擴(kuò)張加速。不打價格戰(zhàn)，而是主打中高端品類，尋求利益更大化。未來的第三個階段，TBC要成為代表馬來西亞中高端家電的一張名片。
正是2006～2014年這期間的自我修煉和造血，才有了后來TBC 的大發(fā)展。從2014年到2024年初，TBC在全國開設(shè)了21家門店。
過去10年TBC的躍升路徑和市場擴(kuò)容靠的是什么？
一是數(shù)字化建設(shè)打下基礎(chǔ)。李永順有較強的學(xué)習(xí)和洞察能力，TBC“憋大招”的方式不是靠價格，而是自我革新，通過數(shù)字化和信息化建設(shè)，實現(xiàn)下游合作伙伴、廠商以及TBC 的三贏，進(jìn)一步提高效率增加市場競爭力。
二是銷售模式多元化。從早期單一門店銷售，發(fā)展到今天門店、電商、B端（只包括大客戶）以及批發(fā)業(yè)務(wù)。這種多線條的銷售渠道覆蓋人群更加廣泛，品牌影響力持續(xù)增加。
三是不參與價格戰(zhàn)，引領(lǐng)中高端品類。不參與價格戰(zhàn)，而是以中高端產(chǎn)品為高端人群服務(wù)，這種差異化方式，對客戶進(jìn)行了很好地區(qū)隔。
四是打破邊界，異業(yè)聯(lián)盟成常態(tài)。不是單純賣家電，而是販賣生態(tài)圈，這是TBC與其他渠道商的迥異。與汽車圈、紅酒圈、高爾夫圈等不同圈層的用戶深度融合，通過異業(yè)聯(lián)盟，推動高端人群對高端家電的認(rèn)知。面臨新零售的沖擊，TBC一方面順應(yīng)潮流開設(shè)網(wǎng)店，另一方面，線下實體店不斷擴(kuò)容，透過場景體驗，推動中高端產(chǎn)品的落地。
根據(jù)李永順的構(gòu)想，營業(yè)額早已經(jīng)突破1億馬幣（約1.65億人民幣）的TBC，預(yù)計到2024年12月底，在全國范圍內(nèi)累計將有28家連鎖店。
今年6月，TBC剛剛度過18周年生日慶典。18年前，TBC在粗放式經(jīng)營邁出了第一步，18年后的TBC，成為數(shù)字化、系統(tǒng)化、具備完善供應(yīng)鏈的行業(yè)標(biāo)桿。李永順感謝韓國品牌早期對TBC的支持，這種雙向的感恩互相成就。
截止目前，TBC在馬來西亞市場銷售三星系列家電產(chǎn)品，始終穩(wěn)健增長，更是三星在馬來西亞前十大渠道商之一。TBC的故事還在繼續(xù)，而李永順多年來卓越的表現(xiàn)，早已經(jīng)引起資本市場的深度關(guān)注。上市，與TBC之間漸行漸近。
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